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Terzo appuntamento con il focus dedicato all’inserimento in azienda da parte delle nuove leve e al cosiddetto passaggio generazionale. Nei giorni scorsi sono stati pubblicati i consigli per “cedere la poltrona” e l'approfondimento sul cambio della vita aziendale e della governance. Oggi l’esperto in gestione dell’impresa familiare Sergio Cimino ci fornisce due ragguagli per la riorganizzazione dell'impresa dopo l'ingresso dei junior: 1) ADEGUARE LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA AL MERCATO - Non esistono protocolli o ricette applicabili in tutti i contesti competitivi e familiari e in qualunque stagione aziendale, ma alcuni indirizzi strategici sono universalmente utili. Occorre innanzitutto verificare la coerenza della struttura organizzativa con il mercato di riferimento. Sembra banale, ma spesso è il compito più arduo da affrontare. Il saggio Keynes sosteneva: «È facile apprendere cose nuove, quanto è difficile rinunciare a vecchie abitudini». Così, molto spesso, l’inerzia della tradizione ha il sopravvento sulla logica della razionalizzazione. Mi ricordo di un’azienda in cui ci vollero mesi per cambiare l’organizzazione commerciale pur essendo strutturalmente modificato il mercato di riferimento: da un fatturato al 90 per cento costituito da vendite a dettaglianti e 10 per cento alla grande distribuzione, a uno quasi integralmente rivolto alla seconda tipologia di clienti. 2) DEFINIRE IL SISTEMA DELLE DELEGHE - Una volta adeguata la struttura organizzativa generale, in tutte le funzioni in cui è articolata, occorre procedere a definire il sistema di deleghe, ricordando sempre che il termine deriva dal latino lex, per cui assegnare una delega vuol dire affidare un mandato rigorosamente definito e limitato per raggiungere un risultato. Dunque, colui al quale viene conferita, non ha alcun margine di autonomia, come impropriamente si ritiene anche in ambienti insospettabili. Al contrario, il suo esercizio presuppone tre condizioni fondamentali: la rigorosa circoscrizione del mandato e, quindi, la determinazione dell’ampiezza, ma anche dei confini del potere assegnato; la definizione di obiettivi coerenti; il controllo dei risultati. Insomma, non è possibile definire un sistema di deleghe, se non si attua un efficace controllo delle prestazioni e dei risultati.