Wine business 24 Luglio 2012 Civiltà del bere

Cosa si intende per “family business”

Prosegue il nostro approfondimento dedicato al passaggio generazionale e alla continuità d’impresa delle cosiddette famiglie del vino (leggi il post introduttivo pubblicato ieri: Questioni di famiglia? Fino a un certo punto. Un approfondimento sul family business). Sergio Cimino, specialista in gestione strategica e operativa dell’impresa familiare, chiarisce oggi il concetto stesso di family business.

La definizione rappresenta l’articolato sistema di relazioni tra famiglia-impresa-patrimonio dell’imprenditore schematizzato in figura 1 come un meccanismo a ingranaggi, a sottolineare la necessità che sia dinamico e sincronizzato, tanto che il venir meno di una delle condizioni ne causerebbe il blocco o la rottura. È interessante notare come ciascuna delle tre ruote dentate abbia subito una profonda trasformazione nel tempo, così andremo ora a vedere.

LA FAMIGLIA – A costo di risultare banali, la famiglia non è più quella di una volta. Alcuni dati, aggiornati a dicembre 2011, consentono di fugare ogni dubbio in proposito. Nel dettaglio la situazione in Italia, negli ultimi 30 anni: i matrimoni sono calati del 35%, le separazioni sono aumentate del 300%, i divorzi del 75%, le seconde nozze del 350%, i matrimoni con coniuge straniero del 105%, le nascite fuori matrimonio del 250%, le coppie di fatto del 300%. Inoltre, si registra la presenza di un figlio minore nel 71% delle separazioni e nel 62% dei divorzi. Da ultimo, un dato che sfugge ai più: si pronunciano 352 sentenze al giorno per cause familiari, ovvero una ogni 4 minuti (nostra elaborazione su dati Istat 2011). In una frase, dunque, si può affermare che la famiglia è cambiata!

L’IMPRESA – Sappiamo tutti che il modo di fare impresa, di competere, di creare valore e realizzare utili evolve come un fiume in piena. Non è pensabile che un’idea di business, un modello industriale, una struttura organizzativa, un approccio di mercato, un sistema di controllo, possano rimanere inalterati in un contesto in continuo e impetuoso cambiamento. Una volta partecipai a una conferenza di Luca di Montezemolo, che ci raccontò che il motto della Ferrari era: «Se funziona è da rifare». Scoprii poi una citazione di Anthony Stafford Beer, noto accademico inglese, «Absolutum, obsoletum»: tutto ciò che riteniamo assoluto, istituzionalizzato, codificato, normalizzato è già obsoleto. In ogni innovazione alberga il germe del deterioramento, perché non faccia danni occorre non dargli tempo di propagarsi, ovvero: innovare continuamente. L’impresa va ripensata, ridisegnata, ristrutturata senza soluzione di continuità, senza stancarsi mai di ricombinarne gli elementi. Come in un caleidoscopio, le immagini e le forme diventano sempre diverse, magiche, efficaci e stimolanti a patto di continuare a muoverlo.

IL PATRIMONIO E I PROCESSI DI CRESCITA – Anche le modalità di consolidamento e di accumulo del patrimonio dell’imprenditore hanno subito una costante evoluzione nel tempo: dall’era agricola protrattasi per circa 10 mila anni, all’era industriale durata meno di 200 anni, a quella della conoscenza che stiamo vivendo da qualche decina di anni, il ruolo degli elementi Terra, Lavoro, Capitale e Conoscenza cambia profondamente. Per quanto riguarda la gestione dei processi di crescita, da sempre, per garantire continuità, l’impresa deve saper governare il proprio sviluppo. Inizialmente, il fondatore è focalizzato sull’obiettivo prioritario di trasformare in business la propria idea di partenza. Molto spesso ci riesce, grazie alla personalità e alla determinazione che lo contraddistinguono, alla flessibilità e all’informalità della struttura organizzativa, a modalità di “controllo a vista” tanto efficaci, quanto elementari. La successiva fase di sviluppo richiede un’organizzazione meno informale, costruendo una squadra di persone competenti e verificandone i risultati attraverso un controllo della gestione puntuale e tempestivo. L’ulteriore fase di consolidamento, impone la formalizzazione della struttura organizzativa, l’implementazione di un sistema di deleghe in grado di coniugare valorizzazione e responsabilizzazione del personale, un apparato di controllo che consenta di monitorare costantemente la capacità di continuare a creare valore.

a cura di Sergio Cimino

Nei prossimi giorni saranno pubblicati i focus: